El éxito de Tapestry en la adquisición de Capri por 8.500 millones de dólares depende de la gestión y las relaciones

Aug 25, 2023

"La atención a los factores 'blandos' o a las cuestiones relacionadas con las personas es uno de los elementos más críticos para que... [+] la estrategia de adquisición funcione", escribieron el profesor Vladimir Pucik y Paul Evans en "Managing Complex Mergers".

Tapestry, Inc., la empresa de moda propietaria de Coach y Kate Spade, acaba de terminar su cuarto trimestre con un desempeño de ventas débil. Los ingresos se mantuvieron estables en 1.600 millones de dólares, lo que coronó un año sin cambios en general en 6.700 millones de dólares. Pero esa noticia se vio eclipsada por el anuncio más amplio de que Tapestry había llegado a un acuerdo definitivo para adquirir Capri Holdings, la matriz de Versace y Michael Kors, por 8.500 millones de dólares en una oferta en efectivo de 57 dólares por acción. Los dos conglomerados de moda generan alrededor de 12 mil millones de dólares en ingresos combinados.

A Capri le fue aún peor en su trimestre más reciente, que finalizó el 1 de julio, con una caída de ingresos del 9,6% a 1.200 millones de dólares. Y se mantuvo estable en el año fiscal 2023, con ingresos a fin de año de 5.600 millones de dólares.

Dada la noticia de la adquisición, o lo que podría llamarse una fusión de casi iguales, es difícil ver los resultados de Tapestry sin tener en cuenta a Capri.

Juntas, la compañía combinada y sus seis marcas enfrentan desafíos de crecimiento en el mercado de lujo de EE. UU. que se ha desviado recientemente, especialmente entre los consumidores aspiracionales que son el objetivo principal de las marcas emblemáticas Coach y Michael Kors. La pro forma de Tapestry calcula que América representará el 61% de su mercado.

Además, cada empresa depende en gran medida de estas dos marcas para obtener ingresos. Casi tres cuartas partes de los ingresos de Tapestry son generadas por Coach y alrededor del 70% de los de Capri por Michael Kors y ninguno de los dos tuvo un año fuerte: los ingresos de Coach aumentaron un 1% y Michael Kors cayeron un 2%.

Ninguna de las otras marcas de los dos buques insignia muestra mucha chispa tampoco. Las marcas Versace y Jimmy Choo de Capri tienen verdadera credibilidad en el lujo, pero Versace ganó sólo un 2% el año pasado, finalizando con 1.100 millones de dólares, y Jimmy Choo subió un 3% a 633 millones de dólares. Kate Spade, de Tapestry, cayó un 2% a 1.400 millones de dólares, y Stuart Weitzman se desplomó un 11% a 282 millones de dólares.

Con todo, Joanne Crevoiserat, directora ejecutiva de Tapestry, tiene un camino difícil por delante, y las herramientas en su caja de herramientas son en gran medida operativas y financieras, buenas para gestionar la empresa combinada, pero no necesariamente el tipo de destreza de marketing o marca necesaria para enfrentarse a las tendencias de la industria. los principales conglomerados de moda de lujo, LVMH (85 mil millones de dólares) y Kering (22 mil millones de dólares).

"Frente a los increíbles resultados obtenidos recientemente por los gigantes europeos del lujo como LVMH, Kering, pero también Hermès, Chanel y muchos más, no fue sorprendente ver la aparición de competidores potenciales", observó Corine Cohen, profesora de marcas de lujo. marketing y gestión en EDC Paris Business School.

"El conglomerado Tapestry/Capri no será el único en los próximos años, pero no todos tendrán éxito", afirmó, y añadió: "La gestión de una marca de lujo es muy específica".

La firma de inversión TD Cowen considera que el acuerdo es atractivo debido a su escala. "La empresa combinada podría generar 12.000 millones de dólares en ingresos o poseer el 6% del mercado mundial de ropa y accesorios de lujo de 200.000 millones de dólares".

La firma también favorece las sinergias esperadas que se lograrán, especialmente en las sólidas capacidades digitales que Tapestry prestará a Capri. Tapestry genera alrededor del 29% de los ingresos digitalmente, en comparación con el 18% de Capri.

Las sinergias también son posibles al aportar conocimientos de la gama de ropa y estilo de vida de Michael Kors a Coach, que no ha tenido tanto éxito en extender la marca más allá de los bolsos y otros accesorios. Sólo alrededor del 5% de los ingresos totales de Tapestry provienen de prendas de vestir, frente al 18% de Capri.

Y a la inversa, cree que la “impresionante ejecución de Coach” por parte de Tapestry podría ayudar a cambiar la marca Michael Kors.

Aprovechar los bienes raíces minoristas de primer nivel será otra ventaja que obtendrá la entidad combinada, según JLL Richard Hodos, vicepresidente de servicios minoristas de JLL, que ha trabajado en bienes raíces con ambas compañías.

“Antes no tenían la influencia para enfrentarse a los gorilas de 900 libras, como LVMH, Kering o Richemont, en espacios privilegiados en los centros comerciales A-plus. Ahora estarán mejor posicionados”, afirmó.

“Tiene mucho sentido en muchos niveles diferentes. En realidad, me sorprende que no haya sucedido antes”, añadió.

Aparte de los dólares y centavos cuantificables que rodean el acuerdo, que en conjunto suman, numerosos factores humanos no cuantificables en última instancia harán o desharán su éxito a largo plazo.

Según un artículo fundamental de Harvard Business Review, la tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones oscila entre el 70% y el 90%, y una investigación de Luc Renneboog y C. Vansteenkiste del Centro de Investigación Económica de la Universidad de Tilburg, titulada "Fracaso y éxito en fusiones y adquisiciones ”, concluyó que “la probabilidad ex ante de una adquisición exitosa y rentable de una empresa pública es baja”.

En otras palabras, cuanto más grandes sean, más fuerte caerán.

Entre los factores que predicen un resultado más positivo en fusiones y adquisiciones se encuentra si el postor y la empresa objetivo operan en la misma industria y tienen cierta superposición en el mercado de productos. Tapestry y Capri marcan esa casilla.

Sin embargo, la mala ejecución e integración de las fusiones suele deberse a una “brecha de liderazgo”, y el exceso de confianza de los directores ejecutivos se identifica como el “principal factor del bajo rendimiento”. Otra causa del fracaso es el choque entre culturas corporativas. Debido a que estas dos empresas han sido feroces competidores durante años, un choque de cultura corporativa de este tipo es una clara posibilidad.

Como observadores externos, es imposible determinar los impactos positivos o negativos de la cultura corporativa combinada, y probablemente también sea igual de difícil para quienes están dentro de las empresas. Una vez cerrada, la empresa contará con 33.000 empleados, casi el doble de la cifra que gestiona actualmente el director general Crevoiserat. Tapestry no respondió a mi solicitud de comentarios.

Y aunque Crevoiserat reconoce que la formación de equipos es la clave para el éxito de su carrera en una entrevista con Diane Brady, ella personalmente habrá formado sólo alrededor de la mitad del equipo directivo que hará avanzar a la empresa. Sin duda, el equipo directivo entrante de Capri tendrá que adaptarse.

“El lujo requiere mucho contacto, por lo que la interacción entre humanos es fundamental”, observó Daniel André Langer, director ejecutivo de la consultora Équité y profesor de lujo en Pepperdine y NYU. La creatividad y la innovación surgen de esa interacción humana.

Crevoiserat y su equipo de liderazgo tendrán que aprovechar ese potencial humano. Puede amplificarse al unir las dos culturas corporativas (el hierro se afila con hierro) o puede conducir a una fricción inevitable cuando 33.000 cuerpos chocan entre sí.

"El director ejecutivo y el equipo de liderazgo deben poner suficiente énfasis y centrarse en las marcas y recordar que se pueden tener en mente las mejores sinergias financieras, pero deben traducirse en los valores de las marcas individuales", dijo Langer.

Y eso pone énfasis en las personas que liderarán y gestionarán cada marca individual. Y bajo la nueva estructura corporativa ampliada, también deben llevarse bien entre sí.

"Existe un amplio consenso en la investigación de que el éxito de las adquisiciones tiende a aumentar con la experiencia", escribieron el profesor Vladimir Pucik y Paul Evans de la firma de banca de inversión CRI Capital Advisor en Gestión de fusiones complejas.

Pero Crevoiserat no estuvo con Tapestry durante sus dos adquisiciones anteriores, Stuart Weitzman en 2015 y Kate Spade en 2017. Y dada la complejidad exponencialmente mayor de la adquisición de Capri, enfrenta una curva de aprendizaje empinada.

"No faltan pruebas de que la atención a los factores 'blandos' o las cuestiones relacionadas con las personas es uno de los elementos más críticos para que la estrategia de adquisición funcione", continuaron. “Por muy bien que se haya planificado y preparado la fusión, siempre existe el 'síndrome de fusión'”.

La reacción natural de las personas al estrés lo causa. “Para aquellos que están bajo control, invariablemente hay una sensación de ser perdedores”, lo que puede resultar en sentimientos de “fatalismo, amargura y arrepentimiento melancólico”.

Para la empresa adquirente –los “vencedores”– el síndrome de la fusión puede manifestarse en sentimientos de condescendencia, que “sólo pueden empeorar los problemas de integración posteriores a la fusión”.

El síndrome de la fusión puede agravarse aún más cuando la integración posterior a la fusión se manifiesta más bien como asimilación. La integración y la asimilación son dos procesos diferentes, explicaron los autores.

La asimilación es cuando la empresa adquirida se transforma para ser igual al comprador, mientras que la verdadera integración pone énfasis en “capturar sinergias ocultas mediante el intercambio y aprovechamiento de capacidades”, explicaron. En última instancia, se desea la integración, pero a menudo se impone la asimilación a la empresa adquirida.

Independientemente del camino que siga Tapestry, se enfrenta a la perspectiva de perder empleados clave, "un importante factor que contribuye al fracaso de las adquisiciones", porque "los mejores irán primero, ya que tienen más opciones".

Durante los emocionantes días posteriores al anuncio, la mayoría de los adquirentes enfatizan las sinergias que se lograrán a través de la integración, como lo está haciendo Tapestry ahora, pero una mirada retrospectiva a su adquisición más reciente, Kate Spade, sugiere que la asimilación fue el proceso seguido.

Cuando se conoció el anuncio inicial de la adquisición de Kate Spade en mayo de 2017, antes de que Coach se convirtiera en Tapestry, prometió: "Coach se centra en preservar la independencia de la marca Kate Spade, así como en retener talentos clave, asegurando una transición sin problemas a Coach, Inc.". s propiedad.”

Luego, en agosto de ese año, el director ejecutivo de Kate Spade, Craig Leavitt, se fue, como era de esperar, pero la directora creativa Deborah Lloyd también se fue poco después.

“La forma en que Tapestry integró a Kate Spade fue entrecortada”, observó la asesora y analista financiera Berna Barshay, que se hace llamar @HedgeFundGirl. “Lo primero que hicieron fue perder el 'caballo creativo' de la marca. Seguí de cerca a Kate Spade y pensé que Deborah era lo mejor de esa empresa”.

Desde la perspectiva de Barshay, el entrenador intentó transformar a Kate Spade para que se pareciera más a la entrenadora con el resultado: "Kate Spade está menos diferenciada ahora".

Ella observó: “Lo corporativizaron demasiado. Todo lo que hicieron parecía acercarlo más al entrenador. Le quitaron gran parte de la fantasía a la marca. La marca es más aburrida que antes”.

Los números no mienten. En 2018, después de un año bajo Tapestry, Kate Spade generó 1.300 millones de dólares en ingresos, lo que representa el 21,8% de las ventas totales de Tapestry.

Obtuvo un impulso en 2019, con ventas que aumentaron a poco menos de 1.400 millones de dólares y generaron el 22,7% de los ingresos totales. Esa ganancia se produjo después de aumentar el número de tiendas Kate Spade en casi un 20% a 407. Sin embargo, las ventas comparables disminuyeron un 7% ese año.

Kate Spade volvió a situarse en 1.100 millones de dólares en 2020 y 1.200 millones de dólares en 2021, luego recibió otro impulso en 2022, con un aumento de las ventas del 20 % hasta los 1.450 millones de dólares, pero su participación en los ingresos totales cayó al 21,6 %. Las ventas de este año cayeron un 2% a 1.420 millones de dólares y su participación en los ingresos totales disminuyó al 21,3%.

La integración o asimilación de Capri y sus tres marcas en Tapestry está plagada de desafíos, por muy buena que parezca la idea en el papel. Sin duda, el nuevo Tapestry logrará sinergias de costos y ganará fuerza en la cadena de suministro y en el sector inmobiliario.

Pero el crecimiento será el desafío clave. "El crecimiento provendrá de la innovación y la creatividad", afirmó Barshay. “En la moda, hay que hacer grandes cambios que conllevan riesgos. No sé si están dispuestos a aceptarlos”.

Un peligro para el equipo directivo es poner más énfasis en las marcas emblemáticas de las empresas, Coach y Michael Kors, que generan la mayor parte de los ingresos. "Se trata de marcas maduras que no tienen una trayectoria de crecimiento sólida a largo plazo", advirtió Barshay.

En última instancia, el crecimiento debe provenir de las marcas más pequeñas, especialmente Versace y Jimmy Choo, que tienen un potencial que Capri aún no ha empezado a aprovechar. Pero las perspectivas parecen sombrías dado el historial de Tapestry con Kate Spade y Stuart Weitzman, a quienes Tapestry aún no ha sacado del parque.

“Será fascinante verlo”, observó Équité Langer. “Los próximos dos años van a ser críticos. ¿Podrán retener el talento y comprender relativamente rápido las sinergias entre las marcas?

“Pero también tienen que entender dónde están las diferencias en términos de grupos de clientes, y luego asegurarse de que el perfil de cada una de las marcas se mantenga muy bien gestionado en su espacio”, concluyó.

Esto será difícil ya que las marcas se superponen hasta tal punto y han competido entre sí durante muchos años. Ahora, los enemigos jurados de la marca deben convertirse en amigos de la noche a la mañana. Esto podría ser una píldora difícil de tragar para muchos en ambas compañías.

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